Podnikatelský plán

Každá ze čtyř částí seznamu může být doplněna o charakteristiky vnějšího a vnitřního prostředí, které odrážejí konkrétní situaci, v níž se organizace nachází. Poté, co se sestaví konkrétní seznam silných a slabých stránek organizace, stejně jako ohrožení a příležitosti, nastane fáze vytváření vazeb mezi nimi. V levé části matice jsou vymezeny dvě části (silné a slabé stránky), ve kterých jsou přiměřeně zahrnuty všechny silné a slabé stránky organizace identifikované v první fázi analýzy. V horní části matice existují také dvě části (příležitosti a hrozby), ve kterých se shodují všechny identifikované příležitosti a hrozby.

Vypracování strategického plánu rozvoje podniku

Vývoj a implementace plánu rozvoje podniku

Proto před rozvíjením mise a strategie je nutné provést strategickou analýzu vnějšího a vnitřního kontextu společnosti, jehož výsledkem by mělo být posouzení rizik a příležitostí konkrétního podniku v okolním tržním prostředí. Účelem SWOT analýzy (síla, síla, slabost - slabost, příležitost - příležitosti a ohrožení) - určují silné a slabé stránky společnosti, vytvářejí vazby na vnější příležitosti a hrozby. Na základě výsledků analýzy jsou strategie společnosti vyvinuty tak, aby využívaly příležitosti a eliminovaly hrozby pro rozvoj.
Matrice "Probability / Impact" jsou postaveny samostatně pro určení schopností vnějšího prostředí společnosti a pro umístění ohrožení vnějšího prostředí společnosti.

Vývoj ročního plánu rozvoje společnosti

Tvorba rozvojových cílů a strategií.................. 22 3.1 Poslání společnosti (podniku)................................................ 22 3.2 Hlavní cíle podniku......................................................... 24 3.3 Celková strategie......................................................................27 Závěr..................................................................................30 Seznam použitých zdrojů.................................................. 31 Příloha 1.............................................................................. 32 Úvod Strategické plánování aktivit uvnitř podniku každého podniku (firmy) úzce souvisí s HAND obecná hospodářská politika nebo národní strategie rozvoje tržního systému. V současné době se vývoj vztahů na volném trhu, jejich neustálé a neustálé zlepšování stal nejdůležitějším předpokladem pro strategické plánování a růst výroby u domácích podniků.

Příklad rozvoje strategického plánu pro rozvoj podnikání

Například pokud je tržní situace dostatečně stabilní a společnost úspěšně na ní dlouhodobě pracuje, může si dovolit předvídat výsledky na dlouhou dobu založenou na "strategii úspěchu". Pokud je trh horečnatý a společnost se cítí nedostatečně stabilní, je nucena pracovat na "strategii přežití", při níž dlouhodobá prognóza není vhodná z důvodu nejistoty dalšího vývoje situace. V tomto případě je podnikatelský plán na dobu jednoho až tří let.

Podnikatelský plán společnosti "Volga" na tříleté období - v tabulce. 2. Jak vyplývá z údajů podnikatelského plánu, strategie a cíle společnosti jsou realistické a docela dosažitelné. Společnost "Volga" vede ziskové podnikání, její provozní výnos je dostatečně vyvážený a umožňuje udržet stanovenou míru ziskovosti se zvyšujícími se objemy prodeje.

Příklad rozvoje podnikatelského plánu pro rozvoj podnikání

To bylo vysvětleno tím, že zaprvé pracoval hlavně na zahraničních trzích a zadruhé konstrukce letadla trvala několik let. Zahraniční trhy byly považovány za stabilnější než ruské a kromě toho byly informace o těchto trzích snáze shromážděny. Společnost měla za to, že si může dovolit naplánovat pětileté období, ale na delší dobu se neodvážila.

Strategický plán společnosti

  • organizační plán;
  • právní podpora podnikání společnosti;
  • hodnocení rizik a pojištění. Zaměstnanci
  • požadavky na pracovní místa;
  • plán rozvoje zaměstnanců. Ekonomika a finance:
  • finanční plán;
  • strategie financování.

Za účelem harmonizace strategické a finanční plány společnosti, postavený podnikatelský plán, který se koná v přípravě počátečních cílů schválení finanční a hospodářské činnosti podniku. V obchodní plánování je již více formalizovaný stavěl finanční model podniku, na jehož základě tvořil plánované hodnoty finanční výsledek (v rozpočtu příjmy a výdaje - BDR), cash flow (v rozpočtu peněžní toky - BAF) a finanční situace (rozpočtová bilance - BBL) podniku.

Jak sestavit roční pracovní plán pro podnik

Stojí to za to? Byl jste schopen vzít v úvahu a předvídat vše? Z jakých zdrojů financujete svůj projekt? Vytvoření marketingového plánu Jakákoli expanze zahrnuje buď zvýšení produkce, zkoumání nových trhů nebo zlepšení produktu. Jste si jisti, že je váš produkt potřebný pro vaše zákazníky? Koupí to? Provedli jste analýzu trhu? Můžete poskytnout záruku, že existuje poptávka po vašem zboží? Jak plánujete stimulovat poptávku a přilákat zákazníky? Jak se váš produkt dostane do dveří vašeho spotřebitele? Buďte konzistentní Nejdůležitější chybou mnoha podnikatelů je rozptýlení. Proto se nesnažte pokrýt nesmírnost. Neplánujte příliš mnoho.

Potřebujete pouze jeden směr růstu, jeden projekt, jeden podnik, jeden bod úsilí. Být konzistentní a dělat jednu věc najednou.

Vývoj strategického plánu společnosti na příkladu LLC "Usolye"

Příklad plánu podnikového vývoje

Bez pochopení rozsahu jejich dopadu není možné vyvinout správné strategické směřování vývoje společnosti. Samotná společnost také ovlivňuje vnější prostředí (kontext) - trh prodeje produktů, dodavatelů, zákazníků, partnerů, regulačních orgánů atd. Upozornění! Jak úspěšná bude strategie společnosti implementována, závisí do značné míry na její schopnosti organizovat interní prostředí (kontext), který zahrnuje podnikové procesy, organizační zdroje, personální, strukturální a výrobní technologie, stejně jako firemní kulturu a zásady. Soubor faktorů vnitřního kontextu společnosti obecně určuje její konkurenceschopnost.

Vývoj plánu podnikatelského plánu

Aby proces rozvoje podniku byl trvalý a efektivní, musí být tento proces naplánován. Potřebujete roční pracovní plán pro rozvoj společnosti. Nezapomeňte na obchodní plánování Roční plán společnosti - to je obchodní plán.

Může být zaměřena na různé klíčové cíle. Zlepšení výrobku nebo modernizace výroby, vstup na nový prodejní trh nebo prohloubení stávajících pozic. Vedle procesu sestavování podnikatelského plánu pro nový podnik začíná práce na každoročním plánování rozvoje podnikání s nápadem. Dále sbírají a analyzují informace, analyzují různé možnosti realizace projektu. Tento proces může trvat několik měsíců, takže veškerá práce začíná předem. Již v září, po letních prázdninách, můžete začít připravovat plán rozvoje společnosti. Kde přijmout strategii.

Případný plán rozvoje podnikání

Na všech těchto projektech je žádoucí podniknout plnohodnotné obchodní plány a při správě typických rozvojových projektů se můžete omezit na jednodušší formáty podnikových plánů. Nyní se hovoříme o systému obchodního plánování pro společnost jako celek. Současně termín "obchodní plán" bude znamenat obchodní plán pro společnost jako celek a ne pro rozvojový projekt. Takže hlavní cíle podnikatelského plánování:

  • posoudit finanční a ekonomickou výkonnost vybraného strategického plánu společnosti;
  • objasnit a rozšířit formáty plánování;
  • plánovat ekonomické aktivity společnosti na blízké a vzdálené období v souladu s potřebami trhu a možností získat potřebné zdroje;
  • dohodnout se na úrovni strategického a finančního plánování. Podnikatelský plán pomáhá společnosti řešit následující hlavní úkoly: 1.

Podnikový plán pro 3 5 let, krátký příklad

Na příkladu strategického plánu rozvoje společnosti "Volga", kterou jsme uvažovali, uvidíme, zda existují nějaké vzájemné vztahy mezi výše uvedenými plány. Během přípravy prognózy pro daný rok je možné dosáhnout vysoké míry přesnosti dat a zajistit vzájemnou souvislost všech prvků plánování při vypracovávání strategického plánu na dobu pěti let je nutné provést značné množství předpokladů a předpokladů o situaci. Proto nebudou všechny zúčastněné strany (vlastníci, vedení, management) nadbytečné pochopit, když se dohodnou na strategickém plánu, jaké rizika mohou brzdit jeho realizaci a co může společnost udělat, aby minimalizovala jejich ofenzívu.

Individuální plán vývoje: příklad, konkrétní akce a cíl

Například pokud je tržní situace dostatečně stabilní a společnost úspěšně na ní dlouhodobě pracuje, může si dovolit předvídat výsledky na dlouhou dobu založenou na "strategii úspěchu". Pokud je trh horečnatý a společnost se cítí nedostatečně stabilní, je nucena pracovat na "strategii přežití", při níž dlouhodobá prognóza není vhodná z důvodu nejistoty dalšího vývoje situace. V tomto případě je podnikatelský plán na dobu jednoho až tří let.

Příklad rozvoje strategického plánu pro rozvoj podnikání

  • hledat nejlepší prostředky k dosažení cíle (je důležité zvolit vhodný způsob realizace plánu, který je nejvhodnější pro rychlost provádění, úroveň dopadu, náklady apod.);
  • posouzení současné situace (bez pochopení současných problematických a slibných oblastí práce není možné vytvořit rozvojový plán, který významně zlepší obchodní procesy a schémata);
  • výběr strategie (strategie ovlivňuje principy a metody vývoje obchodního oddělení a společnosti jako celku);
  • definice seznamu konkrétních akcí (dostupnost podrobného seznamu úkolů umožní rychlejší získání požadovaných výsledků).
  • Proces vypracování plánu rozvoje obchodního oddělení může být zastoupen ve formě řady akcí.

Vývoj a implementace plánu rozvoje podniku

Nižnij Novgorod Institute of Management a obchodního oddělení managementu ročníkovou práci na disciplínu „Strategické řízení“ Předmět: Strategický plán pro rozvoj společnosti a způsob jeho provedení v továrně na nábytek příklad „UTA“ se skládá (a) student (ka), rychlost (průtok) ke kontrole (a) Vyhodnocení «» 2010. 2010. Zavolzhie Obsah Úvod.....................................................................................2 Stručný popis firmy......................................................... 3 1. Konkurenční analýza.................................................................. 0,5 1,1 analýza vnějšího prostředí, SWOT analýza............................................5 1.2 Vyhodnocení konkurenčních sil...........................................................11 1,3 tvorba z klíčových faktorů úspěchu......................................13 2. analýza portfolia..............................................................16 2.1 Charakteristika činnosti..............................................16 2.2 Hodnocení činností s využitím vaniem portfolio matice...... 20.března.

Vypracování strategického plánu rozvoje podniku

Zaznamenává všechny významné pro rizika a příležitosti společnosti, způsoby, jak minimalizovat a provádění (ve skutečnosti to je strategie firmy), stejně jako odpovědní (vlastníků) každé z rizik a příležitostí. Závěr Při výběru strategie rozvoje firmy by se měly soustředit na své silné stránky (vysoká kvalita výrobku, poprodejní servis pro zákazníky, goodwill) pro rozšíření obchodů příležitosti (zvýšení prodeje, výroba nových typů výrobků, poskytování doplňkových služeb zákazníkům). Zároveň je nutné, aby posílily své slabiny (znehodnocení finančních prostředků, nedostatek kvalifikovaných pracovníků v závislosti na úvěr), aby se minimalizovalo riziko provádění vnějších hrozeb (rostoucí ceny surovin, zvýšenou konkurenci na trhu, pokles spotřebitelské poptávky).

Strategický plán rozvoje podnikání

Takže teď strategické plánování podniků by měla být zaměřena na jejich dlouhodobý rozvoj, aby se dosáhlo vyšší míry hospodářského růstu založeného na iterativní zlepšení různých výrobních a technických faktorů, organizačních a řídících struktur, aby byla zajištěna vysoká kvalita zaměstnanců a životní podmínky svých zaměstnanců. Uvedené a aktuálnost této práce jsou určeny. zvážit mechanismus tvorby strategického plánu rozvoje jako příklad „UTA“ společností: o významu tématu a jeho stupni zpracování následujícího branku základě byl stanoven v této studii.

Plán rozvoje společnosti

Plánování vývoje prodeje

Závěr Plně strategický plán rozvoje společnosti zahrnuje následující části:

  • Výsledky analýzy vnějšího a vnitřního kontextu organizace v době vývoje plánu.
  • Popis současných aktivit a dlouhodobých cílů rozvoje organizace.
  • Popis poslání a strategií rozvoje společnosti.
  • Funkční strategie divizí společnosti.
  • Popis projektů pro rozvoj společnosti.
  • Podnikatelské plány pro realizaci rozvojových projektů.
  • Popis metod řízení rizik pro implementaci strategického plánu.

Vypracování strategického plánu rozvoje je základem pro výběr dlouhodobých cílů podniku a způsobů, jak je dosáhnout. Strategické plánování pomáhá efektivně alokovat a využívat zdroje společnosti k dosažení hlavních cílů a cílů zvolené mise.

Podnikový plán pro 3 5 let, krátký příklad

Díky růstu čistého zisku může společnost vyřešit problém s vysokou závislostí na externím financování investováním získaného zisku do doplnění oběžných aktiv pro podnikání. Zajištění vztahu mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty organizace V ideálním případě musí společnost při vytváření strategického plánu rozvoje zajistit vzájemnou souvislost mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty a divizemi společnosti. Tento vztah zajišťuje úspěšnou realizaci strategického plánu, protože cílové ukazatele strategií společnosti budou vázány na parametry plánu rozvoje podnikání, na jehož základě budou plánovány všechny rozpočty společnosti. V důsledku toho bude plnění rozpočtových úkolů vést k dosažení strategických cílů společnosti. Vizuálně je tento vztah znázorněn na obr. 3.

Vypracování strategického plánu rozvoje podniku

Pro loď, která nemá kurz,

žádný vítr nebude obtékání.

a státník Seneca

Jak začít s vypracováním strategického plánu?

Které sekce musí být součástí strategického plánu?

Jaké jsou metody ověření správnosti strategického plánu rozvoje?

Jak analyzovat vnější a vnitřní souvislosti organizace?

Jak formulovat mise a rozvíjet strategii organizačního rozvoje?

Jak vytvořit obchodní plán pro rozvoj organizace?

Jak zajistit realizaci strategického plánu rozvoje?

Jak zajistit vztah mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty organizace?

Společnost, která nemá žádné strategické rozvojové cíle a konkrétní plány k jejich dosažení, je povinen sledovat aktuální dění s velmi slabé vyhlídky do budoucna. Ale vývoj správného strategického plánu vyžaduje kompetence vysoký řízení a dovednosti, protože zahrnuje nejen výpočet ukazatelů ekonomické aktivity, jako prognózou dynamiky obchodu, s přihlédnutím k rizikům a příležitostí spojených s vnější i vnitřní organizačnímu kontextu.

Často se lze setkat se stanoviskem, že strategické plánování je nezbytné pro velké společnosti, které se již prohlásily za vůdce svého segmentu trhu a s důvěrou se dívají do budoucnosti.

Za prvé, každá společnost má specifický cíl své činnosti a přinejmenším přibližný obchodní plán. A to je již součástí strategického plánování.

Zadruhé, i začínající podnikatelé odhadují kapacitu trhu, na kterém budou pracovat, konkurenční prostředí a jejich možnosti vstoupit na tento trh. To znamená, že se zabývají strategickou analýzou, která je také součástí strategického plánování.

Jinými slovy, většina malých a středních firem ve skutečnosti také používá strategické plánování, ale na rozdíl od velkých hráčů na trhu to dělají nesystematickým způsobem a ne úplně.

A ve velkých společnostech se stává, že strategické rozvojové plány, které byly vyvinuty s velkým výdajem času a úsilí, zůstávají pouze plány. To může vést k mnoha vnějším a vnitřním faktorům, které jsou nejčastější z nich - nedostatek integrity metodiky plánování a narušení vztahů mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty firem.

Navrhovaná metodika rozvoje nejúčinnější strategický plán rozvoje a pokyny, jak se vyhnout potenciální rizika chybných prognóz, popsat průběh tvorby strategického plánu rozvoje, odhalí vztah kontextu cílů a prostředků společnosti, což by se mělo odrazit ve strategickém plánu rozvoje.

Samozřejmě, že strategické plány rozvoje velkých, středních a malých společností se budou lišit kvůli rozdílu v rozsahu ekonomické aktivity, specifikám podnikání, složitosti organizační struktury a obchodních procesů.

V každém případě se však kvalitní strategický plán rozvoje vytváří na základě důsledně prováděných etap:

Analýza vnějšího a vnitřního kontextu organizace

Výkon každého podniku je ovlivněn mnoha různými faktory. Bez pochopení rozsahu jejich dopadu není možné vyvinout správné strategické směřování vývoje společnosti.

Samotná společnost také ovlivňuje vnější prostředí (kontext) - trh pro prodej výrobků, dodavatelů, zákazníků, partnerů, regulačních orgánů atd.

Dávejte pozor!

Jak úspěšná bude strategie společnosti implementována, závisí do značné míry na její schopnosti organizovat interní prostředí (kontext), který zahrnuje podnikové procesy, organizační zdroje, personální, strukturální a výrobní technologie, stejně jako firemní kulturu a zásady.

Soubor faktorů vnitřního kontextu společnosti obecně určuje její konkurenceschopnost.

Proto před rozvíjením mise a strategie je nutné provést strategickou analýzu vnějšího a vnitřního kontextu společnosti, jehož výsledkem by mělo být posouzení rizik a příležitostí konkrétního podniku v okolním tržním prostředí.

Tři nejběžnější metody strategické analýzy jsou:

konstrukce matric "pravděpodobnost / dopad";

vytvoření registru rizik a příležitostí.

Účelem SWOT analýzy (síla, síla, slabost - slabost, příležitost - příležitosti a ohrožení) - určují silné a slabé stránky společnosti, vytvářejí vazby na vnější příležitosti a hrozby.

Na základě výsledků analýzy jsou strategie společnosti vyvinuty tak, aby využívaly příležitosti a eliminovaly hrozby pro rozvoj.

Matrice "Probability / Impact" jsou postaveny samostatně pro určení schopností vnějšího prostředí společnosti a pro umístění ohrožení vnějšího prostředí společnosti.

V každé matrici jsou příležitosti a hrozby rozděleny podle pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu na společnost.

Matrice pomáhá řídit vnější faktory a rozvíjet strategie rozvoje podnikání.

Vytvoření registru rizik a příležitostí vyžaduje podrobnější analýzu ve srovnání s předchozími dvěma metodami. Za prvé, jsou identifikována rizika a příležitosti jak vnějšího, tak vnitřního kontextu společnosti. Navíc zjištěná rizika a příležitosti jsou odhadnuty podle stupně pravděpodobnosti jejich realizace a stupně vlivu na podnikovou činnost společnosti. Pak se vytvoří matice rizik a příležitostí, která odráží kombinovaný dopad vyhodnocených rizik a příležitostí ("Vysoká", "Střední", "Nízká"). Posledním krokem je sestavení registru rizik a příležitostí. Zaznamenává všechny významné pro rizika a příležitosti společnosti, způsoby, jak minimalizovat a provádění (ve skutečnosti to je strategie firmy), stejně jako odpovědní (vlastníků) každé z rizik a příležitostí.

Závěr

Při výběru rozvojové strategie by se měla soustředit na své silné stránky (vysoká kvalita výrobku, poprodejní servis pro zákazníky, goodwill) pro rozšíření obchodů příležitosti (zvýšení prodeje, výroba nových typů výrobků, poskytování doplňkových služeb zákazníkům).

Zároveň je nutné, aby posílily své slabiny (znehodnocení finančních prostředků, nedostatek kvalifikovaných pracovníků v závislosti na úvěr), aby se minimalizovalo riziko provádění vnějších hrozeb (rostoucí ceny surovin, zvýšenou konkurenci na trhu, pokles spotřebitelské poptávky).

Rozvoj poslání a rozvojových strategií organizace

Abychom pochopili, jakým směrem se má pohybovat a rozvíjet, měla by společnost nejprve stanovit své poslání, tedy hlavní cíl své existence.

Poslání organizace nutně odráží rozsah činnosti a její konečný cíl. Na základě mise jsou pro společnost rozvíjeny strategie rozvoje, které zajistí plnění mise.

Strategie rozvoje by se měly jednak týkat všech aspektů poslání společnosti, a jednak by se neměly odchýlit od jejího významu.

Soulad s první podmínkou je nezbytný pro úspěšnou realizaci poslání společnosti, druhá - aby nedocházelo k odvrácení prostředků a úsilí společnosti řešit úkoly, které neslouží poslání společnosti.

Při vývoji strategií rozvoje společnosti musíte pečlivě zkontrolovat jejich vztah se schválenou misí.

Vzhledem k tomu, vývoj strategie v rámci společnosti mají globální charakter a jejich realizace vyžaduje úsilí všech divizí společnosti, je třeba je přeložit do strategií jednotlivých pracovišť pro manažery a zaměstnance jednotlivých oddělení jasně znát své cíle a plány pro provádění celkové strategie společnosti.

Kromě toho oddělení firemní strategie ve strategii odděleních zajistí, že budou instalovány správné cíle pro provádění strategie. Souhlasíte s tím, že v případě, že společnost má jeden na všechny cíle, které se vyvíjí jako výsledek práce několika oddělení, jako výsledek to je nemožné vědět, které z nich neudělal svou roli, a kdo je na vině za to, že dosažení celkového cíle.

Příklad takového vysílání pro společnost "Volga" je následující (obr. 2).

Formujeme strategické rozvojové cíle společnosti

Tvorba strategického plánu rozvoje společnosti se však neomezuje na rozvoj mise a strategií. Vedle směru činnosti (tj. Strategie) je také nezbytné vytvořit kritéria úspěšnosti (cíle) a způsoby, jak je dosáhnout (plány rozvoje podnikání). Pouze v tomto případě lze mít jistotu, že společnost má jasný program pro plnění svého poslání, podporovaného akčními plány a výpočtem zdrojů potřebných pro jejich realizaci.

Strategické cíle (nebo klíčové cíle) by měly být konkrétní a měřitelné, aby na konci každého období bylo jasné, jak byla strategie implementována a jaká je dynamika jejího provádění.

Například pokud strategický cíl, například zvýšení prodeje, může být vyjádřen jako procentní podíl růstu objemu předchozího období nebo konkrétního součtu. A pokud je cílem realizace události, předpokládá se, že očekávaný termín pro dokončení této události bude indikátorem jejího dosažení.

Strategické cíle jsou zpravidla stanoveny na jeden rok a následně jsou upraveny podle skutečných výsledků práce společnosti.

Doporučujeme

Mapu strategických cílů použijte k vizualizaci ukazatelů výkonnosti strategií vývoje, které ukazují:

obecné strategie společnosti;

klíčové oblasti provádění strategie;

cíl pro každou strategii;

vlastník cíle (jednotka odpovědná za implementaci strategie).

Příklad mapy strategických cílů - v tabulce. 1.

Vyvíjíme obchodní plán pro rozvoj organizace

Jedním z nejdůležitějších částí strategického rozvoje společnosti je podnikatelský plán společnosti na období prognózy.

4 klíčové funkce obchodního plánu:

Transformuje strategické rozvojové cíle na finanční a ekonomickou výkonnost společnosti za předpovědní období.

Slouží jako zdroj ověření realizace vyvíjených strategií (porovnáním předpokládaných ukazatelů s kapacitami společnosti).

Je základem pro vývoj rozpočtů společnosti obecně a jejích oddělení po dobu jednoho roku.

Jedná se o měřítko pro úpravu rozvojových strategií společnosti pro následující období.

Obvykle jsou obchodní plány po dobu tří až pěti let, existují možnosti až na deset let.

Hlavní kritéria pro výběr období strategického plánování - současná situace na trhu a postavení společnosti. Například pokud je tržní situace dostatečně stabilní a společnost úspěšně na ní dlouhodobě pracuje, může si dovolit předvídat výsledky na dlouhou dobu založenou na "strategii úspěchu".

Pokud je trh horečnatý a společnost se cítí nedostatečně stabilní, je nucena pracovat na "strategii přežití", při níž dlouhodobá prognóza není vhodná z důvodu nejistoty dalšího vývoje situace. V tomto případě je podnikatelský plán na dobu jednoho až tří let.

Podnikatelský plán společnosti "Volga" na tříleté období - v tabulce. 2.

Jak vyplývá z údajů podnikatelského plánu, strategie a cíle společnosti jsou realistické a docela dosažitelné. Společnost "Volga" vede ziskové podnikání, její provozní výnos je dostatečně vyvážený a umožňuje udržet stanovenou míru ziskovosti se zvyšujícími se objemy prodeje.

Díky růstu čistého zisku může společnost vyřešit problém s vysokou závislostí na externím financování investováním získaného zisku do doplnění oběžných aktiv pro podnikání.

Zajištění vztahu mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty organizace

V ideálním případě musí společnost při sestavování strategického plánu rozvoje zajistit vzájemnou souvislost mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty a divizemi společnosti. Tento vztah zajišťuje úspěšnou realizaci strategického plánu, protože cílové ukazatele strategií společnosti budou vázány na parametry plánu rozvoje podnikání, na jehož základě budou plánovány všechny rozpočty společnosti. V důsledku toho bude plnění rozpočtových úkolů vést k dosažení strategických cílů společnosti. Vizuálně je tento vztah znázorněn na obr. 3.

Na příkladu strategického plánu rozvoje společnosti "Volga", kterou jsme uvažovali, uvidíme, zda existují nějaké vzájemné vztahy mezi výše uvedenými plány.

Doporučujeme

V závěrečné části strategického plánu podniku je třeba uvést popis metod řízení rizik, protože v dlouhodobém plánování se míra nejistoty zvyšuje současně s nárůstem horizontu plánování.

Během přípravy prognózy pro daný rok je možné dosáhnout vysoké míry přesnosti dat a zajistit vzájemnou souvislost všech prvků plánování při vypracovávání strategického plánu na dobu pěti let je nutné provést značné množství předpokladů a předpokladů o situaci. Proto nebudou všechny zúčastněné strany (vlastníci, vedení, management) nadbytečné pochopit, když se dohodnou na strategickém plánu, jaké rizika mohou brzdit jeho realizaci a co může společnost udělat, aby minimalizovala jejich ofenzívu.

Závěr

Komplexní strategický plán rozvoje podniku zahrnuje následující části:

  • Výsledky analýzy vnějšího a vnitřního kontextu organizace v době vývoje plánu.
  • Popis současných aktivit a dlouhodobých cílů rozvoje organizace.
  • Popis poslání a strategií rozvoje společnosti.
  • Funkční strategie divizí společnosti.
  • Popis projektů pro rozvoj společnosti.
  • Podnikatelské plány pro realizaci rozvojových projektů.
  • Popis metod řízení rizik pro implementaci strategického plánu.

Vypracování strategického plánu rozvoje je základem pro výběr dlouhodobých cílů podniku a způsobů, jak je dosáhnout. Strategické plánování pomáhá efektivně alokovat a využívat zdroje společnosti k dosažení hlavních cílů a cílů zvolené mise.

Poznámka: je třeba systematicky sledovat schváleného plánu, který neztratil svůj význam, a provádět auditní strategii firmy situace na trhu a interních procesů společnosti může výrazně změnit pod vlivem faktorů, které nebyly patrné při rozvoji strategického plánu. Nejlepší čas odhalit neúčinnost zvoleným způsobem, než vytrvat trávit čas a prostředky společnosti k dosažení cíle ztratit význam.

Ve skutečnosti je strategické plánování nepřetržitým procesem, během něhož musí společnost najít nejkratší a nejúčinnější cestu k úspěchu.

A. A. Grebennikov,
hlavní ekonom CC Rezon

Vývoj a implementace plánu rozvoje podniku

Související články

Podnikový plán rozvoje - to jsou cíle a metody zvolené vedením společnosti, s jejichž pomocí budou dosaženy. Strategické plánování vytváří základ pro všechny následné manažerské kroky.

V tomto ohledu se většina společností snaží rozvíjet strategické rozvojové plány. Pro jasně uspořádaný systém tohoto typu plánování jsou klíčové akce řízení skryté.

Bez strategického plánu rozvoje jsou ohroženy obě společnosti i soukromé osoby bez pochopení dosažitelnosti cíle a přiměřenosti zvolené cesty rozvoje.

Toto plánování je mimořádně nezbytné pro řízení zaměstnanců společnosti.

Jak často musí vůdce řešit strategii společnosti nebo ji změnit? Většina ředitelů, kteří vytvořili úspěšné podniky, a manažerské poradce se shodují v jednom: v současné době - ​​neustále. Změna strategie není ukazatelem slabosti, ale naopak ukazatelem vitality společnosti.

V článku jsme shromáždili čtyři typy strategických přístupů, jejich příklady, stejně jako šablony a tabulky pro stanovení strategie společnosti.

Role plánů v rozvoji podniku

V posledních letech se stala významná úloha strategického chování. Umožňuje organizacím v dlouhodobém výhře v konkurenčním prostředí. Vzhledem k tomu, že se dnes rozvinuly podmínky pro vážný boj mezi konkurenty a stav věcí na trhu se aktivně mění, manažeři by měli sledovat nejen situaci ve firmě. Musí pracovat na dlouhodobém plánu rozvoje svého podniku, který jim umožní udržet krok s těmi změnami, které jsou pozorovány mimo společnost.

Potřeba strategického řízení se stala naléhavou v souvislosti s těmito faktory:

  • nové žádosti;
  • změna požadavků zákazníků;
  • růst boje o suroviny;
  • změny v úloze lidských zdrojů;
  • přechod podnikání na mezinárodní formát;
  • rozvoj dalších obchodních příležitostí, které usnadňují a urychlují práci;
  • Informační sítě dostupné pro všechny moderní technologie atd.

Strategický plán rozvoje podniku určuje, co by společnost měla dělat, aby dosáhla konkrétních cílů stanovených zítra. Současně se vezme v úvahu skutečnost, že životní prostředí a podmínky, v nichž společnost existuje, jsou také ve vývoji.

Měli bychom poznamenat, že pro zahájení implementace plánu rozvoje podnikání je zapotřebí velké úsilí a investice. Jeho vytvoření a implementace se zásadně liší od vytvoření dlouhodobých plánů, jejichž provedení je za žádných okolností povinné. Strategický plán rozvoje podniku musí být přizpůsoben všem změnám, ke kterým dochází jak uvnitř organizace, tak mimo ni. Je zřejmé, že to bude vyžadovat ještě větší investice. Marketingové oddělení a oddělení pro styk s veřejností tak získají zvláštní význam.

Jednou ze základních částí tohoto typu řízení je strategie. Strategické řízení a plánování jsou cílem dalšího rozvoje.

Opakujme, že plán rozvoje podniku, založený na volbě cílů a způsobů jejich realizace, je nezbytný pro to, aby vedení mohlo následně rozhodovat. Kromě toho je důležité pro práci společnosti, stimulovat zaměstnance a kontrolovat je.

Typy plánů rozvoje podniku

Strategické - je to plán, který obvykle počítá nejméně deset let. Tvoří klíčové úkoly společnosti za určité období, stejně jako konkrétní cíle s určitým časem, zdroji a společnou strategií.

Dlouhodobě - jsou formulovány již několik let a jsou zaměřeny na řešení konkrétních obchodních problémů. Vypracování takových plánů je součástí obecného plánu rozvoje podniku.

Aktuální - podrobné plány, které berou v úvahu všechny oblasti společnosti a jejích oddělení pro aktuální fiskální rok. Musí upřesnit prodej, výrobu, inovace, nabídku, propagaci, školení zaměstnanců a finanční výsledky.

Provozní - podrobné plány rozvoje podniku zaměřené na krátké řešení určitých otázek týkajících se práce organizace. Jsou vždy úzkostliví, velmi detailní a mají širokou škálu navrhovaných řešení.

Investiční projekty - dlouhodobé plány kapitálových investic nezbytné k vytvoření dodatečných výrobních kapacit.

Podnikatelský plán - plán pro organizaci nové společnosti, její fungování a zajištění ziskovosti jejích činností.

Jaké úkoly splňuje plán rozvoje podniku?

1. Rozvoj poslání podniku. Dobře definované poslání společnosti odpovídá na velmi důležitou otázku: "Jak bude vypadat společnost za pět až patnáct let?" Správce by měl rozumět:

Při vývoji plánu rozvoje podniku je nesmírně důležité začít s cílem podniku a jeho účelem v podnikání. Při formulování mise proto musí zakladatelé a vrcholoví manažeři rozhodnout hlavně. Ve skutečnosti bude změna mise znamenat opuštění starého podniku a otevření nového, a to iv případě, že jméno zůstane stejné. Posláním je ideologický základ společnosti, jejíž nejstabilnější část. Strategické plánování tedy pomáhá podniku v plnění jeho poslání.

2. Prezentace mise ve formě dlouhodobých a krátkodobých úkolů. Dostatečně zjednodušená formulace vyžaduje vždy jistotu, tedy stanovení konkrétních cílů a cílů ve fázi vypracování plánu rozvoje podniku. To by mělo být prováděno vrcholovým managementem. Uvažujme některé příklady cílů:

Strategické cíle, například vítězství nad konkurencí, stále neztrácejí význam.

3. Vytvořit strategii pro dosažení cílů. Formulář mise a formulování úkolů by měl vést k vytvoření strategického plánu pro rozvoj podniku.

Strategie (jako celek) je systém manažerských rozhodnutí, která jsou nezbytná k plnění úkolů společnosti a určitého poslání.

Z jakých etap se rozvíjí plán rozvoje podniku

Stupeň 1. Tvorba dlouhodobých rozvojových cílů podniku. Při definování cíle při sestavování plánu rozvoje podniku se předpokládají dlouhodobé výsledky práce společnosti, jsou vytvořeny pokyny a mise. Existuje několik pravidel pro vytvoření cíle:

  • Co je jeho společnost?
  • Jaké specifické úzké oblasti slouží?
  • V jakých oblastech je možné se rozvíjet?
  • zlepšení odborné úrovně školení zaměstnanců;
  • zvýšení podílu na trhu atd.;
  1. Měřitelnost cíle - cíl je velmi jasný.
  2. Cíl je realistický - lze jej dosáhnout v krátké době.
  3. Srovnatelnost cílů a cílů - může zahrnovat řadu úkolů zaměřených na dosažení cíle, tj. Je možné vytvořit takzvaný "cílový strom".
  4. Specificita cíle - stanovuje jmenování společnosti na určitou dobu.

Cíl je určen vrcholovým vedením s tím, že od této chvíle by se úsilí mělo soustředit na jeho provádění. Tato definice je kritická, protože cíle:

  • tvoří základ pro plánování, řízení a kontrolu;
  • stanovit možnost rozvoje společnosti;
  • jsou majorem při vytváření image organizace.

Cíl se liší v závislosti na vnějších faktorech, na státním regulačním systému podniku, na schopnostech společnosti a na způsobech podnikání: život organizace, subjektivní faktory, jako jsou manažerská kvalifikace, tlak ostatních účastníků trhu atd.

Určete 8 prostorů, v nichž každá společnost stanovuje cíle při sestavování plánu rozvoje podniku.

  1. Umístění na trhu (podíl a konkurenceschopnost).
  2. Úroveň inovací ve výrobě a prodeji výrobků a služeb.
  3. Příjem.
  4. Intenzita zdrojů výroby a možnost přilákat další zdroje.
  5. Řízení mobility.
  6. Kvalifikace zaměstnanců a možnost změny složení.
  7. Sociální výsledky změn a jejich závislost na úrovni vývoje společnosti.
  8. Schopnost kvantifikovat cíl.

Dále, ještě před implementací plánu rozvoje podniku se cíl rozdělí na úkolový blok potřebný k jeho dosažení, pak se tyto cíle rozdělí na události. Ty, podle pořadí, jsou specifikovány cílovými standardy nezbytnými pro ideální budoucnost společnosti.

Etapa 2. Odůvodnění konceptu dlouhodobého rozvoje. Tato koncepce je návrhem na rozvojovou perspektivu. Je založen na příležitostech, rizicích a potenciálu zdrojů budoucnosti: technologiím, vybavením, personálem atd. Potřeba realizace vybraného cíle vyžaduje, aby byly při zdůvodňování koncepce zohledněny tři základní podmínky v plánu rozvoje podniku:

  • přetrvávání hospodářských vztahů ve společnosti i mimo ni;
  • účinnost organizace ve všech fázích jejího rozvoje;
  • zavedení nových strategických směrů.

Tyto podmínky závisí na 3 hlavních přístupech.

  1. Snížení nákladů na vytváření a prodej produktů a služeb, které vám umožní vytvářet konkurenční výhody.
  2. Vysoký stupeň specializace, který umožňuje zlepšit kvalitu zboží. Definice základní služby s další diverzifikací souvisejících nabídek. Poskytují synergii prostřednictvím vytvoření integrovaného systému výroby, propagace a prodeje.
  3. Orientace na jeden ze segmentů trhu, studium jeho potřeb a zaměření na jejich uspokojení při realizaci plánu rozvoje podniku.

Na základě těchto podmínek je obvyklé přidělit 4 typy základních koncepčních strategií.

Strategie soustředěného růstu. Zahrnuje posílení pozic na trhu, hledání území pro propagaci zboží a služeb; úpravu výrobku k prodeji na stávajícím trhu.

Strategie růstu zvýšením počtu struktur (integrovaný růst). Patří sem horizontální fúze společností zabývajících se jednotným tržním segmentem, výrobou nebo prodejem, tedy vytvořením sítě. A také vertikální fúze, na cestě, "výroba-distribuce-realizace", prováděné na různých organizačních a právních podmínkách. Mohou být zastoupeny konglomerátní fúze společností působících v různých sférách ekonomiky, což umožní zvýšení počtu možných typů práce.

Strategie diverzifikovaného růstu zavedením dodatečného zboží a služeb.

Strategie snížení. Předpokládá likvidaci použitou v případě, že společnost není schopna podniknout daný podnik, takže je nucena ji zcela nebo částečně prodat.

Je důležité poznamenat, že strategické plány rozvoje podniku jsou na různých úrovních.

  1. Společnost je spojena s posílením pozic na trhu, vytvářením společných cílů a týmovou kulturou ve společnosti.
  2. Obchodní (obchodní strategie) je budována v souladu s oblastmi aktivit zvolenými strategií.
  3. Funkční nebo manažerská definuje přístupy, které poskytují efektivní řízení při implementaci obchodních strategií.
  4. Operační zahrnuje strategii logistiky, obchodu, výroby, prodeje a je zaměřena na implementaci podnikatelské obchodní strategie.

Stupeň 3. Vývoj prognóz dlouhodobého rozvoje podniku (nejméně 3 možnosti). Prognóza změny ve společnosti je založena na změnách mimo ni, to znamená, že vyžaduje:

  • stanovení tržních příležitostí a tržních podmínek;
  • změny požadavků na jakost zboží;
  • zvýšení kupní síly a směrů jejího uplatnění;
  • změny ve vnitřním prostředí:
  • růst výroby a prodeje;
  • kvalitativní a kvantitativní změny zdrojů;
  • konkurenceschopnosti a udržitelnosti společnosti.

Prognóza může být provedena na trendových modelech, podle cílových standardů, s využitím ekonomicko-matematického, simulačního a síťového modelování.

Mezi jeho úkoly patří:

  1. Analýza a prognóza ekonomické situace uvnitř společnosti a mimo ni.
  2. Analýza a předpovídání trhů a logistika.
  3. Vypracování plánů budoucí práce společnosti.

Každý model předpokládá samostatnou prognózu. Všechny jsou porovnávány a analyzovány, po nichž je realita plánu rozvoje podniku určována v možných situacích. Pak se rozhodne co nejvíce řídit ukazatele prognózy. Obecně potřebujete nejméně tři prognózy: minimální, maximální a blízké skutečnosti. Je lépe je vytvářet pro termíny, po dobu realizace dlouhodobého plánu.

5 důvodů začít školení ve škole generálního ředitele právě teď!

  1. Praktické znalosti na nejdůležitějších kompetencích: vedení, řízení, marketing, prodej, finance, daně, obchodní procesy.
  2. Nejlepší autoři.Úspěšní manažeři sdílejí zkušenosti s budováním a podnikáním v ruských a zahraničních společnostech.
  3. Oficiální registrace. Získáte státní certifikát o profesním rozvoji.
  4. Dálkové vzdělávání. Pro vás je individuální plán výuky možný bez přerušení.
  5. Příznivé podmínky. Více o osobní nabídce.

Krok 4. Vyhodnocení a výběr nejvíce efektivní a realistické verze prognózy, konkretizace. Pokud jde o dlouhodobý rozvoj podniku, jsou cíle vyjádřeny z hlediska ukazatelů a úkolů.

Příklad plánu podnikání od života

Podívejme se na příklad plánu rozvoje podniku skupiny společností "Strobi". Tato organizace se zabývá velkoobchodním a maloobchodním prodejem stavebních a dokončovacích materiálů a montáže stavenišť.

1. Struktura strategického plánování. Nejpohodlnějším a nejlevnějším plánovacím nástrojem je strategická mapa. Obsahuje čtyři úrovně.

  1. Finanční cíle - to je množství peněz, které by společnost chtěla získat po určité době. Jako cíl lze zařadit čistý zisk, marži EBITDA, úroveň kapitalizace nebo jakýkoli jiný důležitý finanční parametr společnosti.
  2. Obchod a zákazníci jsou aktivity a projekty, které společnost očekává během tohoto období.
  3. Interní procesy jsou podnikové procesy, které jsou důležité pro úspěšné fungování organizace.
  4. Rozvoj a školení pracovníků je přijímání znalostí a dovedností zaměstnanců společnosti potřebných pro plnění strategického plánu rozvoje podniku.

Během plánování je lepší přejít z horní části dolů: v prvním kroku nastavte finanční cíle, pak zvýrazněte obchodní linie, poté rozhodněte, které procesy je třeba zřídit, av poslední fázi naplánujte školení zaměstnanců. Je však nutné provést plánovanou činnost v opačném pořadí: od personálu k finančním ukazatelům.

2. Jak vybrat správné finanční cíle.

Při určování finančního cíle si vedení společnosti Strobi vybralo výši čistého zisku plánovaného na pátý rok z pěti - to je první úroveň plánování. Druhá úroveň řízení spojená se začátkem prodejní organizace, protože společnost obchodovala výhradně se zbožím za podmínek vlastního vývozu. Proto bylo důležité upravit činnost zástupců a správců, přijímat objednávky a platit za ně, doručení a další - třetí úroveň. Čtvrtá úroveň byla věnována školení zaměstnanců, která byla nezbytná pro zvolené cíle společnosti.

Obchodníci provedli analýzu výpočtu možných finančních ukazatelů. Bylo rozhodnuto o otevření poboček ve středně velkých městech, kde na úrovni země neexistují další hráči. Každá žadatelka byla zvážena o možnosti prodeje zboží v síti a zavedení maloobchodu a v každém ze variant byly studovány objemy prodeje a potenciální ziskovost. Pouze zachytil obraz o vývoji společnosti na příštích 5 let a vytvořil plán rozvoje podniku s etapami cesty k cíli, vedení společnosti "Strob" jej převedlo na následné úvahy v odděleních financí a ekonomiky. Ti postavili finanční model a zhodnotili šance na půjčky a refinancování zisků a poté provedli úpravy plánů manažerů. Navzdory skutečnosti, že původně plánovaný příjem po této etapě byl snížen o 20%, se objevil plán s poměrně realistickými ukazateli.

3. Jak by měla ideologie pomáhat dosáhnout finančních cílů

Pokud skutečně chcete dosáhnout objemů předepsaných v plánu rozvoje podniku, je třeba zefektivnit procesy ve společnosti a vytvořit pobídku k neustálému zlepšování dovedností zaměstnanců. Protože se v tomto případě vedení rozhodlo vytvořit síť, bylo potřeba typizace. Bylo rozhodnuto otestovat obchodní procesy v hlavní kanceláři a teprve potom převést praxi na pobočky.

Vzhledem k tomu, že společnost Strobi prodávala výrobky vyráběné jinými společnostmi, bylo zřejmé, že nebylo možné ovlivnit dva ukazatele: jakost a druh zboží. Kromě toho se neprokázaly jako jedinečný prodejce pro žádné dodavatele. Potenciální kupující by proto mohl přitahovat výhradně vysoká úroveň služeb.

Nadřazenost v oblasti kvality služeb se změnila v hlavní myšlenku "Strobe", stala se hlavním úkolem při implementaci plánu rozvoje podniku. Jedním z jeho hlavních kritérií byla logistika. Dokonce i když jste s klientem velice zdvořilí, hodně znáte a prodáváte, člověk vyhodnotí společnost za kvalitu doručení. Pokud kupující obdrží zboží se zpožděním nebo ne v objemu, můžete ho úplně ztratit. Abyste se stali lídry v segmentu dodávek, je důležité školení zaměstnanců.

4. Jak vytvořit pracovní politiku pro realizaci vašich plánů

V tomto úkolu byly vypsány tři dílčí úkoly:

  • školení vysoce profesionálního týmu;
  • formování loajality zaměstnanců;
  • zaměřit se na klienta v práci.

Zvyšování úrovně zaměstnanců pomohlo podnikové univerzitě, programy MBA pro vyšší management a školení zbytku zaměstnanců, které se konaly za peníze společnosti.

Důležitou věcí bylo vytvoření motivačního systému. S ní většina příjmu závisí na proměnné části platu. Byl vydán v případě plnění plánu. Takže nákupní manažeři získali bonusy za dobrý výkon při plnění objednávek. Manažeři se tak podařilo zvýšit tento počet na 100% v sítích a 87% na zásilkách velkoodběratelům. Skladovatelům a selektorům během manuálního dokončení bylo uděleno pravidlo "1 chyba na 1000 výběrů". To bylo dosaženo. Zvolené krédo "prospěšné pro mě - zisková společnost" pracovalo velmi efektivně.

Zvláště jsme se snažili věnovat pozornost vnitropodnikové komunikaci v Strobi. Bylo zde místo pro interní použití, kde kromě zpráv byly bloky s pokyny, příkazy pro správu, šablony apod. Byly zobrazeny snímky obrazovky, které ukazují postup práce. Takže nikdo nedokázal říct, že něco neslyšel.

Provádění plánu rozvoje podniku

Plán rozvoje podnikání má smysl pouze tehdy, když je účinně implementován. Řízení implementace se tak stává součástí strategického plánování a řízení. Účinnost řízení závisí na tom, zda jsou konkrétní cíle a cíle dosaženy všemi odděleními a zaměstnanci, a zároveň jim poskytnou potřebné zdroje.

Mezi všechny metody organizace řízení implementace plánu rozvoje podniku jsou dva nejčastější:

1. Způsob rozpočtů. Takové řízení implementace plánu rozvoje podniku je metoda přidělování zdrojů vyjádřená v kvantitativní podobě. Cíle jsou také kvantitativně prezentovány.

Rozpočet se nejčastěji používá při formálním vypracování plánu rozvoje podniku, pokud jde o řízení ve společnosti. Kvantitativní zastoupení všech zdrojů a cílů je náročná, ale důležitá součást plánování. Tyto kvantitativní ukazatele umožňují každému manažerovi vidět v komplexu, srovnávat a kombinovat různé prvky, aby bylo zajištěno úspěch každé jednotky a celé firmy.

Postupy pro sestavování a schvalování rozpočtů jsou prováděny konzistentně a sestávají z etap.

  1. Kvantifikujte cíle podniku (jako relevantní projekt) a přeneste je do jednotek ve formě konkrétních cílů a cílů. Rozpočty podniku a divizí se určují na základě předpokládaného objemu prodeje a specifických úkolů jednotek.
  2. Příprava rozpočtů, které určují zdroje jednotek potřebných k plnění svých úkolů. Vypracovávají se s ohledem na časový interval, včetně střednědobého a krátkodobého (roční, pololetní, čtvrtletní atd.).
  3. Analýza rozpočtů navržených divizemi a prostředky, které má podnik k dispozici, objasnění rozdělení prostředků mezi divizí na základě výsledků zvážení jejich návrhů a vydávání pokynů jim ke zdokonalení návrhů divizí.
  4. Příprava konečných rozpočtů divizí a podniku jako celku, jejich schválení a kontrola implementace.

Další vedení se provádí v souladu se schválenými rozpočty a plánem rozvoje podniku. Úkolem je odstranit odchylky od nich během realizace konkrétních cílů a cílů.

2. Řízení podle cílů, nazývaná také metoda MBO, je uznávána jako účinná metoda správy výsledků. Jeho význam spočívá ve skutečnosti, že manažer vytvořil plány, které podporují cíle nadřízeného. Činnost každého manažera je vyhodnocována na základě výsledků jeho příspěvku k cílům společnosti a implementace plánu rozvoje podniku, nikoliv z jeho vlastních charakteristik a odpovědnosti. Základem této zásady je jasné a podrobné oddělení cílů podle úrovní a funkčních zón. Provádí se shora dolů: od vrcholových manažerů až po manažery nižší úrovně a další zaměstnance. Metoda je řetězec vzájemně propojených kroků. Obsahuje:

  • stanovení cílů na všech úrovních vlády;
  • plánování kroků k dosažení cílů;
  • ověření a hodnocení každého vůdce;
  • provádění nápravných opatření.

Úspěch této metody je spojen s několika okolnostmi, které stimulují vykonavatele a řídí je.

Jeho použití vyžaduje osobní odpovědnost každého za práci nezbytnou k dosažení cílů.

Pro zvýšení produktivity manažerů i ostatních zaměstnanců je důležité stanovit jasné cíle. To je způsobeno potřebou vyvinout určité úsilí a schopnost předpovědět výsledky.

Zvýšení efektivity může být dosaženo poskytnutím informací o výsledcích dosažených v procesu dosažení cílů a cílů. Pokud jsou tyto údaje přesné a poskytované včas, pomáhají při práci.

Problémy mohou vyvstat z následujících faktorů.

  1. Nedostatek zájmu mezi ostatními manažery a zaměstnanci ve vztahu k plánu rozvoje podniku.
  2. Nesprávné vnímání podstaty metody, jestliže spodní v ní vidí pouze posílení řídící funkce.
  3. Problémy při výběru úkolů způsobené nepřesností jejich systematizace a hodnocení.
  4. Odolnost podřízených z důvodu nárůstu objemu papírování.
  5. Nedovolte plné využití technologické úrovně manažerů, neschopnost zvolit hlavní a distribuovat dostupné dočasné zdroje při implementaci plánu rozvoje podniku.
  6. Nízká úroveň osobního zájmu o plnění úkolů.
  7. Slabé porozumění korelaci práce s řízením cílů s ostatními povinnostmi, které jsou přímo obsaženy ve funkcích manažerů a zbytku týmu, a nepřesnosti při realizaci programu MBO.